Dr Joanna Mesjasz

Streszczenie: W artykule przedstawiono związek pomiędzy zmianami w otoczeniu organizacji, a formowaniem postaw pracowniczych i ich wpływem na wyniki ekonomiczne. Zagadnieniem badawczym stało się zdiagnozowanie tego jak pracownicy (i przyszli pracownicy) rozumieją zaangażowanie. W efekcie postawiono pytanie czy rozumienie postawy zaangażowania przez adeptów zarządzania może być szansą czy ograniczeniem dla organizacji, w których będą pracować. Według badanych osób kluczowymi elementami składającymi się na postawę zaangażowania są udzielanie się w pracy, chęć przyczynienia się do sukcesu organizacji oraz troska o wysoką jakość świadczonych usług. Najczęściej wskazywane jako nie mające związku z zaangażowaniem były stwierdzenia: mający zaufanie do przełożonych, wykonujący polecenia przełożonego, samodzielny na stanowisku, wykonujący swoje obowiązki określone w umowie. Najwięcej wątpliwości budziło natomiast poczucie dumy z pracy w organizacji, zaufanie do przełożonych oraz zadowolenie z pracy.
Słowa kluczowe: Zaangażowanie, zarządzanie oparte na zaangażowaniu, postawy pracowników

Wstęp
Współczesny świat nie jest wolny od konsumpcyjnego widzenia rzeczywistości, redukcjonizmu, alienacji i chaosu aksjologicznego. Z jednej strony oferuje płytkie relacje, minimalizując zaangażowanie i zobowiązania, z drugiej zaś stwarza szansę na samodoskonalenie i rozwój własnych potencjałów. Jednostka dotąd nie była tak świadoma własnych możliwości i nie była zdolna w takim stopniu panować nad światem. Nie była również tak poddana zmianom, nadmiarowi stymulacji i informacji, a także wszechogarniającej presji czasu. Można postawić tezę, że są to czasy dla ludzi twórczych i innowacyjnych. Twierdzeniu temu towarzyszy jednak paradoks, gdyż tworzenie wymaga zaangażowania, któremu nie sprzyja przyspieszenie.
Współczesne społeczeństwo stawia wymagania nie tylko jednostkom, ale i organizacjom. Są one zmuszone nieustannie reagować na wyzwania zmiennego otoczenia, konkurować na dynamicznie rozwijających się rynkach, zarządzać wirtualnymi pieniędzmi, dywersyfikować działalność, lokując swe zasoby w obszarach niszowych czy jeszcze nieeksplorowanych. Organizacje skazane są więc na ewolucję w kierunku elastyczności, proaktywności, nieustannego uczenia się i innowacji. Żeby osiągać tak postawione cele organizacje potrzebują zaangażowanych pracowników. Pojawia się jednak wątpliwość czy poddana stymulacji jednostka, żyjąca raczej
w świecie epizodów niż opartych na zaangażowaniu historii, zdolna będzie do wytrwałej pracy i oddania na rzecz organizacji. Rodzi się wątpliwość czy zechce zaangażować cały swój potencjał w celu pomnażania wartości organizacji. Autorki postawiły sobie za cel przeanalizowanie tego, jak współcześni adepci zarządzania rozumieją zaangażowanie w pracę w organizacji, czy to rozumienie stanowić może w przyszłości szansę czy zagrożenie dla wzrostu wartości firm.

Otoczenie organizacji a postawy pracowników Bauman (2005) pisze, że życie współczesnego człowieka przypomina życie biegacza, które może być przyjemne, ale z pewnością jest wyczerpujące. „Ceną jest nieustający strach przed potknięciem, utratą oddechu lub wypadnięciem poza bieżnię”.1 Nie każdy może, a nawet chce wdrapać się na szczyt. Wola gromadzenia i indywidualne dążenia są ostatecznie kształtowane przez środowisko, w którym żyje jednostka. System wartości cenionych przez daną społeczność odgrywa ogromną rolę w kształtowaniu tych postaw. Ewolucja społeczna naszego kręgu cywilizacyjnego doprowadziła do powstania fenomenu kultury industrialnej – kultury podporządkowanej – procesowi wytwarzania, podziału i spożycia dóbr materialnych. Bauman (2005) wyjaśnia ten fenomen zmiany kulturowej w oparciu o kapitał lęku. Autor twierdzi, że przemysł konsumpcyjny znalazł w lęku samowolną żyłę złota. Lęk uzależnia, a ludzie uzależnieni od lęku potrzebują go coraz więcej, więc popyt na nowe, silniejsze lęki nigdy nie osłabnie. Dlatego przemysł lęku jest autentycznym, „w pełni odnawialnym źródłem energii”.2 Lęk stał się perpetuum mobile rynku konsumpcyjnego, a co za tym idzie współczesnej gospodarki. Udział lęku w tworzeniu zrębów kulturowych poruszył już w swoich pracach Freud 182(1998). Jego zdaniem ludzkie cierpienie oraz lęk ma trzy zasadnicze źródła:
•przewagę natury,
•ułomność naszego ciała,
•niedoskonałość instytucji regulujących stosunki międzyludzkie w rodzinie, państwie i społeczeństwie.
Od natury i cielesności nie można się oddzielić, zatem lęk staje się nieodłączną składową ludzkiego bytowania, jednocześnie odgrywa kluczową rolę w kształtowaniu nowego systemu wartości. Lęk skutkuje podejrzliwością wobec innych, nieufnością w stosunku do instytucji oraz niezdolnością uwierzenia w stałość i wiarygodność pogłębionych relacji międzyludzkich. Takie warunki zewnętrzne sprzyjać będą postawom rywalizacji, nastawieniu na przetrwanie, manipulacji, jednocześnie są to trudniejsze warunki dla współpracy, otwartości, zaufania i zaangażowania. Warto jest wiec się zastanowić, jakie skutki dla efektywności organizacji mogą mieć ukształtowane przez nowoczesne społeczeństwo postawy obecnych i przyszłych pracowników.

Postawy pracowników a efekty biznesowe
Współczesna organizacja może i powinna być miejscem sprzyjającym promowaniu takich kompetencji u pracowników, które zapewnią rozwój zarówno całej organizacji jak i poszczególnych jej członków. Zadowolenie, przywiązanie i zaangażowanie pracowników, wyrażające się w określonych zachowaniach, wpływają na efektywność organizacyjną. Z takiego punktu widzenia „kierowanie ludźmi” zyskuje nowy wymiar, który Drucker (2005) określa jako „przewodzenie” lub „kierowanie do działania”, zaś głównym celem organizacji jest jak najpełniejsze wykorzystanie specyficznych umiejętności i wiedzy poszczególnych pracowników do osiągnięcia wzrostu wydajności pracy i dynamicznego rozwoju firmy. Przewodzenie jest pojęciem węższym niż zarządzanie i zdecydowanie bardziej zorientowanym na człowieka, na kształtowanie postaw, nie zaś ćwiczenie wybranych zachowań.
Współczesna nauka o zarządzaniu dostarcza coraz więcej niezbitych dowodów na to, że postawy pracowników współtworzą wartość przedsiębiorstwa. Hill 326-330(2010) pisze, że emocjonalny klimat w firmie, może być odpowiedzialny za 30% jej wydajności. Autor przytacza również badanie, które ujawniło, że co trzeci Amerykanin uważa, że pracuje w pasywno-agresywnym przedsiębiorstwie, w którym normą jest fałszywy uśmiech. Ten obraz odpowiada szacunkom, z których wynika, że firmy mogą nie wykorzystywać aż 40% swojej produktywności. Jednym z czynników, który ogranicza najskuteczniej jest strach aż 28%. Zatem, aby osiągnąć sukces, firmy muszą uwzględniać naturę ludzką, ponieważ emocje przetwarzają 20% bodźców, które przyswaja nasz świadomy, poznawczy mózg. W nadawaniu znaczenia sytuacjom i zdarzeniom rozsądek zawsze odwoływać się więc będzie do emocji. Cascio i Bourdreau 193-195(2011) zwracają uwagę na związek postawy zaangażowania pracowników z wynikiem, przytaczając zrealizowane w USA badania piszą, że podwyższenie poziomu przywiązania pracowników do organizacji o 10%, zwiększa ich wysiłek na rzecz wykonywania obowiązków i może prowadzić do 2% wzrostu skuteczności. Stwierdzono również, jak podają autorzy, że pracownicy przywiązani do firmy wykazują się skutecznością większą o 20 % od tych, którzy tak się nie czują, w efekcie organizacje zatrudniające więcej zaangażowanych pracowników osiągają lepsze efekty ekonomiczne. To kilka wybranych przykładów, które pozwalają powiązać miary postaw pracowniczych z procesami pośrednimi, a ostatecznie z zachowaniami klientów i wynikami finansowymi. Cascio (2001) zwraca szczególną uwagę na kalkulację kosztów zachowań, która wyrasta pojęciowo z teorii oczekiwań Vroom’a. Zgodnie z nią zachowanie pracownika jest rezultatem wyborów dotyczących tego, czy pojawić się w miejscu pracy i jak się zachować. Metoda ta zakłada, że jeśli pracownicy są zadowoleni ze swego stanowiska, to istnieje większe prawdopodobieństwo, że przyjdą do pracy i będą się bardziej starać oraz efektywniej pracować, wiedząc, że ich wysiłki zostaną nagrodzone. Dzięki tej metodzie, możliwe jest nie tylko teoretyczne łączenie postaw z efektami, ale i precyzyjne ich wyliczenie. Przytoczone powyżej prace z controllingu personalnego jednoznacznie wskazują na to, że można wyrazić w pieniądzu wartość postaw pracowników organizacji, tym bardziej więc zasadna jest ich diagnoza.

Zarządzanie oparte na zaangażowaniu
W świetle zmian zachodzących w otoczeniu gospodarczym organizacji oraz będących ich następstwem zmian postaw pracowniczych, obserwuje się przejście od koncepcji zasobowej do koncepcji zarządzania kapitałem ludzkim, w którym traktuje się pracowników jako kapitał. W związku z tym, pracownicy przestają być elementem generującym koszty, a stają się kluczowi w przynoszeniu zysków organizacji.3 Dodatkowo, stwierdzono, że praktyka zarządzania ludźmi oparta na kontroli, pomiarach produktywności, czy egzekwowaniu procedur nie jest skuteczna. Dlatego w amerykańskich organizacjach w latach 80. XX wieku zaobserwowano rosnącą rolę zarządzania opartego na zaangażowaniu. Podejście takie ma na celu przygotowanie pracownikom „warunków oraz sposobów oddziaływania, dzięki którym będą oni mogli uzyskać nadzwyczajne rezultaty”.4 R.E. Walton twierdzi, że kluczowe w zarządzaniu
3 M. Juchnowicz, Zaangażowanie pracowników. Sposoby oceny i motywowania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 2012, s.45-46
4 M. Juchnowicz, Zarządzanie przez zaangażowanie. Koncepcje. Kontrowersje. Aplikacje, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 2010, s. 50
opartym na zaangażowaniu są działania rozwijające współzależność. Służą temu wspólne cele, wpływy, szacunek, korzyści i odpowiedzialność.5 Z kolei J. Smythe twierdzi, że „zaangażowanie pracowników jest (…) koncepcją zarządzania opartą na idei włączania właściwych ludzi w odpowiednie decyzje podejmowane w stosownym czasie i w adekwatny sposób”.6 W literaturze dostępne są liczne badania dotyczące zaangażowania pracowników i jego roli dla sukcesu rynkowego organizacji.

•organizacje zatrudniające zaangażowanych pracowników osiągają większe zyski. Firmy z rankingu „100 Najlepszych Pracodawców w Ameryce” opracowanej przez magazyn „Fortune” uzyskują stopę zwrotu z kapitału własnego o 3,5% wyższą niż podobne przedsiębiorstwa spoza rankingu,

•zaangażowani pracownicy współtworzą silniejsze organizacje, lepiej wykonują swoją pracę i dłużej zostają w jednej firmie,

•Instytut Gallupa podaje, że w organizacjach osiągających najlepsze wyniki proporcja pracowników zaangażowanych do pracowników aktywnie niezaangażowanych wynosi niemal 10:1 (9,57:1). W przypadku przeciętnych organizacji analogiczna proporcja wynosi niemal 2:1 (1.83:1),

•pracownicy o najwyższym poziomie zaangażowania osiągają wyniki lepsze o 20%, a ich odejście z firmy jest o 87% mniej prawdopodobne w porównaniu z pracownikami o niższym poziomie zaangażowania,

Powyższe wyniki wskazują na fakt, że zaangażowanie pracowników w dużym stopniu decyduje o ich gotowości do pozostania w organizacji przez dłuższy czas oraz przyczynia się do osiągania lepszych wyników przez organizację.
W związku z rosnącą rolą zarządzania opartego na zaangażowaniu, kluczowe stało się zdefiniowanie tego pojęcia. Najbardziej kompleksową z obecnych w literaturze definicji jest ujęcie zaangażowania w kategorii postawy zakładające, że obejmuje ona element behawioralny, poznawczy i emocjonalny.

Najwięcej wątpliwości budziło więc poczucie dumy z pracy w organizacji, zaufanie do przełożonych oraz zadowolenie z pracy. Przeprowadzone badanie pokazało, że zaangażowanie jest złożonym konstruktem, którego percepcja zawiera wiele elementów. Jeżeli tak jest, to uznano, że warto przeanalizować, jakie konsekwencje w zachowaniach pracowniczych może rodzić tak określone rozumienie zaangażowania.

Badani identyfikują różne składowe, jako elementy zaangażowania, co może wiązać się z różnorodnymi doświadczeniami własnymi, zróżnicowanym podejściem do wykonywanej pracy zawodowej oraz z naciskiem, jaki kładzie dana osoba na poszczególne elementy postawy zaangażowania, a więc na jej aspekt emocjonalny, behawioralny czy poznawczy. Analizując sposób rozumienia zaangażowania można przewidzieć potencjalne konsekwencje w postaci zachowań pracowniczych. Jak wynika z tabeli zamieszczonej powyżej diagnozowani adepci zarządzania, mogą mieć najwięcej trudności w zakresie:

• podporządkowania się i zaufania swoim przełożonym,
• pozostawania dłużej w danej organizacji,
• czerpania zadowolenia z pracy,
• wytrwałości i konsekwencji w działaniu,
• nie poddawaniu się trudnościom i presji czasu,
Przedstawione powyżej wyniki badań własnych korespondują z przytaczanymi w literaturze przedmiotu.

W pracy „Zarządzanie zaufaniem w przedsiębiorstwie” autorzy przytaczają wyniki badań prowadzonych przez Zeffane i Connell, w których stwierdzono, że:
• Zmniejsza się liczba pracowników, którzy ufają swoim przełożonym.
• Brak zaufania jest przyczyną szerzenia się postawy cynizmu i opuszczania organizacji przez pracowników.
• Brak poparcia pracowników pogarsza produktywność i wyniki organizacji.12 Ch. Handy (1998) opisując koncepcje portfela karier wskazał na to, że współczesna siła robocza jest bardziej mobilna, sceptycznie ocenia wiarygodność pracodawców, w większym zakresie zajmuje się rozwijaniem swojej atrakcyjności na rynku pracy, zdobywając u poszczególnych pracodawców kolejne kwalifikacje. Takie podejście sytuuje zaangażowanie zdecydowanie w perspektywie krótko nie długoterminowej. W takiej sytuacji to organizacje winny zadbać o rozwijanie zdolności swoich pracowników do zwiększania zaangażowania (Smythe, 2009).

Podsumowanie
Kształtowanie postawy zaangażowania niewątpliwie stało się wyzwaniem dla współczesnych organizacji. Zaprezentowane w pracy badania na próbie studentów zarządzania ujawniają różne podejście do tematyki zaangażowania. Według badanych kluczowymi elementami składającymi się na postawę zaangażowania są: udzielanie się w pracy, chęć przyczynienia się do sukcesu organizacji oraz troska o wysoką jakość świadczonych usług. Stosunkowo często badani wskazywali również takie elementy, jak: wkładający duży wysiłek w pracę, wykazujący inicjatywę, oddany organizacji, wykonujący zadania na wysokim poziomie, dobrowolnie podejmujący wysiłki wykraczające poza obowiązki oraz poszukujący i zgłaszający sposoby udoskonalenia funkcjonowania organizacji lub pracy zespołu. Najczęściej wskazywane jako nie mające związku z zaangażowaniem były stwierdzenia: mający zaufanie do przełożonych, wykonujący polecenia przełożonego, samodzielny na stanowisku, wykonujący swoje obowiązki określone w umowie. Najwięcej wątpliwości budziło poczucie dumy z pracy w organizacji, zaufanie do przełożonych oraz zadowolenie z pracy. Przeprowadzone badanie pokazało, że zaangażowanie jest złożonym zagadnieniem, którego percepcja zawiera wiele elementów. Percepcja rzeczywistości w znacznej mierze odpowiada za to jakie znaczenia nadajemy własnym zachowaniom, warto jest zdaniem autorek niniejszego artykułu prowadzić dalsze badania i analizy dotyczące zaangażowania. Temat jest interesujący nie tylko z naukowego punktu widzenia, ale też dla organizacji stanowi wyzwanie. Ważne jest aby organizacje podjęły wysiłki w zakresie tworzenia kultury miejsca pracy, która zachęciłaby ludzi do uczestnictwa w dziele firmy i zaangażowania osobistego potencjału w stuprocentowej wielkości w pomnażanie wartości organizacji.

Literatura
1. Bauman Z., Europa niedokończona przygoda, Wydawnictwo Literackie, Kraków 2005
2. Berłowski P., Recepta na zaangażowanie, „Personel i Zarządzanie”, maj 2012, Numer 5/266
3. Cascio W., Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich, Oficyna Ekonomiczna Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001
4. Cascio W., Boudreau J., Inwestowanie w ludzi, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Kraków 2011
5. Czop K., Leszczyńska A., Poziom zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa a zaangażowanie organizacyjne pracowników, „Organizacja i Kierowanie”, nr 3 / 2012 (152)
6. Drucker P., Praktyka zarządzania, Wydawnictwo MT Biznes Sp z o.o., Warszawa 2005
7. Employee Engagement Higher at Double-Digit Growth Companies, Hewitt Associates LLC SR-0127-001-EN 4/04, 2004
8. Freud Z., Kultura jako źródło cierpień, Wydawnictwo KR, Warszawa, 1998
9. Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Wańtuchowicz M., Zarządzanie zaufaniem w przedsiębiorstwie, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Kraków 2009
10. Handy Ch., Wiek przezwyciężonego rozumu, Business Press, Warszawa 1998
11. Hill D., Emocjonomika, Wydawnictwo Rebis, Poznań 2010
12. Juchnowicz M., Zaangażowanie pracowników. Sposoby oceny i motywowania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2012
13. Juchnowicz M., Zarządzanie przez zaangażowanie. Koncepcje. Kontrowersje. Aplikacje, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010
14. Smythe J., CEO – dyrektor do spraw zaangażowania, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Kraków 2009
15. Wpływ zaangażowania pracowników na wyniki finansowe. Lepsze relacje przynoszą efekty, Raport Fierce, Inc. 2012/02

UNDERSTANDING THE ENGAGEMENT BY MANAGEMENT ADEPTS – A CHANCE OR A LIMITATION FOR THE CONTEMPORARY BUSINESS
Summary
This article presents the relationship between the changes in the environment of the organization, and the formation of employees’ attitudes and their impact on economic performance. The aim of the research was to diagnose how the employees (and future employees) understand the engagement. As a result, a question was raised whether the understanding the engagement attitude by the students of management can be an opportunity or a limitation for the organizations in which they will work. According to the respondents the key elements that comprise the engagement attitude is being active at work, to desire to contribute to the success of the organization as well as concern about the high quality of services. The following statements were frequently indicated as having no connection with the engagement: having trust in once superiors, performing the command of a superior, independent in his/her position, performing its obligations under the contract. Most concerns raised a sense of pride in work, trust in once superior and the job satisfaction.